Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников

4500 и 80 000 работников

Авторы исследования задались целью выявить компетенции сотрудников и их связь с эффективностью труда. Они проанализировали две выборки: более 3500 сотрудников предприятий розничной торговли, фармацевтики, IT, которые работали удаленно в распределенных командах до кризиса, а также более 1000 человек из пищевой промышленности и розничной торговли, которые в массовом порядке перешли на дистанционный режим в марте 2020 г.

Исследователи составили список (профиль) компетенций, которые могут сделать сотрудников более продуктивными на дистанционной работе. Они выбирали их из 33 возможных качеств сотрудника. Этот общий список был составлен «ЭКОПСИ Консалтинг» путем анализа данных о 80 000 сотрудников российских компаний.

Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов «ЭКОПСИ Консалтинг», говорит, что авторы проанализировали выборку (3500 плюс 1000 человек) по всем 33 компетенциям, собрали оценки сотрудников по эффективности, а дальше изучали, какое качество статистически связано с более высокой эффективностью.

Любой сотрудник из выборки оценивался непосредственным руководителем по двум критериям: насколько он эффективен и насколько ему присуще конкретное качество.

Портрет сотрудника

Оказалось, что для эффективной дистанционной работы требуются девять качеств, которые нужны для продуктивного труда всегда и в любых условиях: ответственность, исполнительность, решительность, дисциплинированность, стремление к саморазвитию, инициативность, взаимовыручка, системное мышление, а также умение мыслить экономическими категориями (бизнес-мышление).

Помимо универсальных нужны еще пять уникальных качеств, которые влияют на эффективность сотрудников, работающих удаленно, но в обычных условиях на продуктивность не влияют, объясняет Дегтярев. Это умение быстро учиться и корректировать планы (адаптивность), готовность честно говорить о проблемах и выражать свое мнение (открытость), умение находить общий язык с работниками других подразделений (кросс-функциональное взаимодействие), умение объединять других для выполнения своей цели (неформальное лидерство), а также умение принимать решения на долгосрочную перспективу (перспективное мышление).

Выяснилось, что у эффективных дистанционных сотрудников соответствие профилю из 14 компетенций на 32 п. п. выше, чем у неэффективных. Они в среднем соответствуют профилю на 65%, а мало продуктивные работники — на 33%.

Эффективность и численность

Сотрудников, обладающих девятью необходимыми для продуктивной удаленной работы универсальными качествами, в компаниях немало. По данным исследования, в общей численности сотрудников в обследованных российских компаниях лучше всего представлена группа с уровнем соответствия профилю универсальных качеств от 55 до 60% (таких сотрудников почти четверть — 23,6%). В целом 63% персонала имеет уровень соответствия от 40 до 60%. Хотя людей с более высоким соответствием профилю гораздо меньше — 15,7%.

Однако уникальные качества, необходимые именно для продуктивной удаленной работы (адаптивность, готовность говорить открыто, умение сплачивать других для достижения своей цели, способность мыслить на долгосрочную перспективу), мало у кого встречаются. По данным исследования, большинство работников (56,6%) имеют уровень соответствия профилю уникальных качеств менее 40%. И лишь у 8,7% уровень соответствия выше 60%.

Почему так мало? Дело в том, что в обычных условиях уникальные компетенции по меньшей мере бесполезны: сотрудники, которые ими обладают, в офисе менее продуктивны или на их продуктивность эти качества не влияют. По данным исследования, эффективные офисные сотрудники даже на 4 п. п. меньше соответствуют профилю уникальных компетенций для дистанционной работы, нежели неэффективные.

По мнению Дегтярева, в адаптивности нет реальной потребности, несмотря на все декларации работодателей. Многие компании считают себя динамичными и гибкими, а на самом деле процессы и условия работы в них не меняются годами. Кроме того, в средней российской компании умение отстаивать свою позицию несмотря ни на что более полезное качество, чем готовность подстроиться с точки зрения результата работы и авторитета сотрудника.

Почему в обычной жизни не нужно перспективное мышление? Работа над стратегией требует времени и ресурсов, трудно одновременно заниматься стратегией и быстро реагировать на текущие проблемы. А так как большая часть российских компаний занимаются, скорее, тушением пожаров, то склонность к размышлениям о перспективах не считается чертой эффективного сотрудника.

Открытость тоже не приветствуется. В большинстве российских компаний достаточно жесткая культура наказаний за провинности, и любой, кто открыто говорит о проблемах и ошибках, осложняет жизнь и себе, и другим. Такой человек гарантированно попадает в группу наименее эффективных сотрудников, рассуждает Дегтярев.

Новая практика найма

В российских компаниях недостаточно сотрудников с необходимыми качествами для продуктивной удаленной работы, так как работодатели никогда и не набирали персонал именно с такими компетенциями — раз в обычном офисном режиме эти качества не способствуют эффективности, говорит Дегтярев.

А как работодатели сегодня описывают требования к кандидатам, которым предстоит трудиться дистанционно? На середину июля на портале HeadHunter была 40 291 вакансия c удаленным режимом работы. От кандидатов требовались пунктуальность, умение самостоятельно планировать рабочее время и работать с минимальным контролем. Так как удаленная работа продолжается, работодатели все чаще упоминают в требованиях к навыкам кандидатов самоорганизацию, ответственность, умение работать в распределенных командах, владение современными инструментами онлайн-коммуникаций, а также склонность к саморазвитию и обучению, по словам представителя HeadHunter.

Если компании после завершения пандемии оставят сотрудников на удаленном режиме, им придется менять подход к отбору персонала. Обычный подход и оценка стандартных компетенций приведет к большому количеству кадровых ошибок, говорит Дегтярев. В процедуры оценки нужно включить особые компетенции, важные именно для удаленной работы, и использовать их для принятия решений о том, каких сотрудников можно оставить на удаленной работе, какого руководителя им назначить, каких людей лучше нанимать в распределенные команды и так далее.